Herman Kok pleitte onlangs voor facilitaire volwassenheid. Terecht. Maar waar hij duurzaamheid vooral ziet als een vertaling van organisatiedoelen, zie ik juist een strategische rol voor FM bij het formuleren van die doelen. De verduurzaming van de werkomgeving hoort wel degelijk bij ons vak.
Kok erkent dat FM duurzaamheidsambities vertaalt naar inkoop, energiebeheer, afval en catering. Mijn bezwaar zit in de volgorde: eerst een ambitie van de directie, dan de facilitaire vertaling. Daarmee wordt de facility manager vooral uitvoerder. Maar verduurzaming begint niet pas bij een directiebesluit. FM moet ook agenderen. Juist vanuit de kennis van gebouwen, dienstverlening en contracten kan FM helpen bepalen wat die ambitie moet zijn. Waarom zou dat inzicht pas aan bod komen als de richting al vaststaat?
Verduurzaming begint niet bij een directiebesluit, maar bij het agenderen door FM”
Neem de bekende kameeldagen. Dinsdag en donderdag zit het kantoor vol, maandag en vrijdag kun je er een kanon afschieten. De huisvesting is afgestemd op de piek, terwijl op rustige dagen ruimte ongebruikt blijft. Hoe ver kom je dan met zuiniger installaties en minder schoonmaak?
FM kan het aanwezigheidspatroon niet zelfstandig veranderen. Daar zijn afspraken met leidinggevenden en medewerkers voor nodig. Juist daarom moet FM zich ermee bemoeien: een betere spreiding of bundeling van activiteiten kan ruimte en energie besparen. Welke keuze werkt, hangt af van het gebouw en het gebruik.
Daar wordt Koks onderscheid tussen organisatiedoelen en facilitaire bijdragen mij te strak. Hybride werken is een leiderschapsvraagstuk, maar heeft ook gevolgen voor energie, ruimte en dienstverlening. Die gevolgen verdwijnen niet doordat we het onderwerp bij een andere afdeling beleggen.
Maar horen zulke strategische keuzes niet bij de directie? Zeker. De directie bepaalt de ambitie en beslist over investeringen en organisatiebrede afspraken. FM moet die besluiten wel helpen voorbereiden door alternatieven en hun gevolgen op tafel te leggen. Als je weet hoe het gebouw wordt gebruikt en wat dat kost, mag je daar een voorstel aan verbinden. Ook als niemand erom heeft gevraagd.
Ons vak gebruikt het hardnekkige excuus dat de directie nog geen visie heeft”
Ons vak heeft daarvoor een hardnekkig excuus: de directie heeft nog geen visie. Dat kan waar zijn. Maar wat heeft FM zelf voorgelegd? Welke mogelijkheden zijn doorgerekend? Is duidelijk wat er kan veranderen, wat dat oplevert en wat medewerkers ervan merken? Wie alleen om richting vraagt, maakt het de directie wel erg gemakkelijk om het onderwerp vooruit te schuiven.
Leg de rekening van die kameeldagen eens op tafel. Hoeveel ruimte houden we aan voor de piek? Welke kosten lopen op rustige dagen door? Wat levert het op als we anders met aanwezigheid en huisvesting omgaan? Zet daar ook de investeringen, praktische bezwaren en gevolgen voor de dienstverlening naast. Dan valt er iets te besluiten.
Dat vraagt meer dan overtuiging. Bezettingscijfers en verbruiksgegevens moeten bruikbaar en betrouwbaar zijn. FM moet kunnen uitleggen wat een maatregel waarschijnlijk oplevert en welke aannames daaronder liggen. En er moet duidelijk zijn wie vervolgens waarover mag beslissen. Zonder die basis blijft een strategische positie vooral een wens.
Volwassenheid betekent met een onderbouwd voorstel naar de directie stappen voordat die erom vraagt!”
Daar hoort ook zelfkritiek bij. We kunnen moeilijk een grotere rol opeisen als we onze eigen gegevens niet op orde hebben of geen overtuigend voorstel kunnen schrijven. De organisatie moet FM de ruimte geven, maar FM moet laten zien die verantwoordelijkheid aan te kunnen.
Koks oproep om goed te worden in het eigen vak spreekt me dus aan. Alleen reken ik de verduurzaming van de werkomgeving nadrukkelijk ook tot dat vak. Wie gebouwen, voorzieningen en contracten beheert, moet ook hun milieugevolgen ter discussie durven stellen. Volwassenheid is dan ook: met een onderbouwd voorstel naar de directie stappen voordat die erom vraagt!
